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管理学课件第六章-组织.ppt

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管理学 课件 第六 组织
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1,第一节 组织设计概述第二节 组织结构设计及其形式第三节 职权分配第四节 人员配置,第六章 组 织,2,案例:小狗斑马的故事与浙江经济P271,管理启示:分工合理、合作紧密是管理的要义之一,也是组织功能的体现。,,3,第一节 组织设计概述,1、掌握组织、组织工作、组织结构等基本概念 及其相互关系;2、理解组织工作的要点;3、理解组织设计的原则;4、掌握管理幅度概念及影响因素;5、掌握高耸型和扁平型组织的优缺点。,4,,一、组织与组织工作(组织职能)1、组织组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。它有一个特定的目的,由一群人所组成,有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。组织的特征:共同目标有分工和协作有不同层次的权力和责任制度,5,,3)组织的分类按组织的形成方式分: 正式组织和非正式组织按组织的社会功能分: 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织按组织的基本性质分: 营利性组织、非营利性组织,正式组织是为了有效地实现组织目标,而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构,其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。,非正式组织是人们在共同工作或活动中,由于具有共同的兴趣和爱好,以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。,6,,2、组织工作1)组织工作 是指根据一个组织的目标,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织结构,配备相应人员,分工授权并进行协调的过程。2)组织工作的要点组织结构的设计和变革组织内部相互关系的确定和维护 人员的合理配置和使用、权力的分配协调,7,3、组织设计理论,1)组织设计组织设计(即组织结构设计)是对组织结构的组成要素和他们之间连接方式的设计。,8,2)各种组织理论的着重点,,9,管理人员一旦确定了组织的基本目标,并制定了明确的实施计划和步骤之后,就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。,二、组织设计的内容,10,管理人员在设立或变革一个组织的结构时,他们就是在进行组织设计的工作。 组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程,明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。,组织设计的成果:组织结构图和部门职能说明书,11,(一)组织结构1、定义 组织结构是描述组织内各个有机组成部分发生相互作用的联结形式的框架体系,即基本架构,规定组织中的隶属、分工与协作、组织与外部的联系方式等。,12,2、组织结构特性1)复杂度:指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大,组织的复杂性就越高;组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2)正规度:指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。,13,3)集权度:是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层,问题由下而上传递给高层管理人员,由他们选择合适的行动方案,这时组织的集权化程度就较高;反之,组织的集权化程度就较低。 管理者建立和改进一个组织结构时,就是将上述三大特性相互结合与配合,以便创造出各式各样的组织设计。,14,(二) 组织设计的原则,1、工作专门化2、统一指挥3、权责对等原则4、集权和分权相结合原则5、因事设职与因人设职相结合的原则6、层幅适当原则,15,1、工作专门化-劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为,分工程度越高,工作效率越高。2、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责,在上下级之间形成一条清晰的指挥链,否则,下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从,所以必须防止多头领导。,16,3、权责对等原则 职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和让命令得到执行的这样一种权力。 职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时,他也就承担一种相应的“责任”。4、集权和分权相结合原则5、因事设职与因人设职相结合的原则,17,6、层幅适当原则1)定义: 管理幅度(跨度、宽度)指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的人数。 管理层次指职权层级的数目,即一个组织内部,从最高管理者到最低层职工的管理层次数量。,18,,,假定幅度为4人 层次 假定幅度为8人,作业人员=4096 管理人员(1-6层)=1365,作业人员 =4096 管理人员(1-4层)=585,1,2,4,3,5,6,7,,,,,,,,,1,4,1,16,64,256,1024,4096,8,64,512,4096,19,2)高耸型组织,Vs 扁平型组织,管理大师汤姆·比特斯(Tom Peters)对沃尔玛(3个层级)超过西尔斯(12个层级)公司的预见。,20,高耸型组织(锥形),优点: ?组织结构严谨周密,便于上级对下属实施严密控制。?组织成员职责分明, 分工明确。?上下级等级森严,有利于统一指挥。?组织的稳定性程度高,纪律严明。,弊端:?层次间和部门间协调任务重,计划和控制工作复杂。?管理费用高。?信息交流不畅易失真?组织的决策民主化程度不够。?管理工作效率会降低,21,扁平型组织,优点:?节省管理费用开支。?高层管理人员较易了解基层情况。?利于基层管理人员的成长?利于提高决策的民主化?纵向沟通联系渠道缩短,加快信息传递速度和减少信息失真。,弊端:?各级管理人员工作负荷重,精力分散。?对各级管理人员的素质要求相对较高。?下属人员需要自动、自发、自律,否则易失控。,22,3)影响管理幅度的因素:管理者的能力: 综合能力、理解能力、表达能力;下属的成熟程度,即下级素质;工作的标准化程度;工作条件:助手、地点、信息手段;工作环境:环境稳定性。,23,讨论题:1.计算机技术的广泛运用,会对组织结构的设计带来什么影响?2.扁平型结构和高耸形结构,哪一种好?为什么?3.组织工作与组织(结构)设计是什么关系?,24,第二节 组织结构设计及其形式,1、了解组织结构设计的步骤;2、掌握各种组织结构形式的 优缺点及适用范围。,25,一、组织结构设计的基本过程,1、岗位设计:工作的专门化,2、部门化:工作的归类,3、确定组织的层次,职能、顾客、地区、专业、产品,26,1.职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,27,2.顾客部门化(服务对象),28,3.地区部门化,29,4.工艺流程部门化(专业),30,5.产品部门化,,31,二、组织结构设计应注意的问题,在有效实现组织目标的前提下,维持最少部门。划分部门应随业务的需要而增减,组织机构要有弹性。为了确保目标的实现,某一职能与两个以上部门有关联时明确规定某一部门应负责的部分。职务的指派应达到平衡,工作量分摊力求均匀。检查部门与业务部门分设。,32,,33,,测量仪器公司 测量仪器公司董事长威廉·B·里奇曼向董事会说明他的组织安排,其组织图(如上), 一位董事问里奇曼,是否考虑过向他汇报工作的人太多了,里奇曼回答说,“我不相信传统的控制或管理幅度原理,即经理人员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。,34,,我们的下属都是素质良好的人,而且都知道他们自己应做什么。他们有问题时都会很快反映给我。因为他们接近最高层时刻都感到与最高层关系密切。而且我要知道每个人工作的第一手情况,并能尽早地发觉弱点和失误。此外,如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25~30个人向他汇报工作,我就能掌握19个人。另外,汇报工作太少就会使主管人员工作任务不饱满,而我认为你们聘用了我,我就要把整个时间给公司”。,35,讨论题你对里奇曼的论点有何看法?如果你是该董事会成员,你对里奇曼先生的做法有无异议?,36,三、 组织设计的基本形式,
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