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管理学 课件
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管理学原理,,第一章 管理与管理学,第一节 管理的概念 一、管理的定义 管理就是在一定的社会环境条件下,管理者为了实现既定目标,借助于计划、组织、指挥、协调、控制等职能,对所属组织中的人、财、物、时间、信息等要素进行合乎目的的有机结合的一种活动。,二、管理的要素从管理的定义出发,可以看出,管理包括五个要素:1.管理主体——管理者。2.管理客体一一管理对象。现代管理理论则认为,管理对象包括人、财、物、信息、时间等5个方面。3.管理手段一一管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制 4.管理的目标 5.管理的环境: (1)经济环境; (2)技术环境; (3)社会文化环境; (4)政治环境; (5)自然环境,三、管理者的角色与定位 根据亨利明茨伯格的研究,管理者扮演十种角色,这些角色归纳为三大类:(一)人际角色1.代表人。——社会礼仪,社会活动。2.领导者。对单位成败负重要责任。3.联络者。对上对下。(二)信息角色1.发言人。把信息传递给单位或组织外的人员。2.传播者。把信息传递给单位成员3.监督者。对下进行检查,了解情况,识别机会和威胁。(三)决策角色1.企业家。对发现机会进行投资以获利。2.干扰应对者。善于解决各类冲突和问题,进行各种调解。3.资源分配者。时间、资源、机会等。4.谈判者。与员工、供应商、客户等。,四、管理者的技能 1、专业技术技能:指从事某一专业领域内的相关工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。(生产产品技能;销售产品的营销技能) 2、人际技能:指处理人事关系有关的技能 人际技能首先包括领导技能,因为领导者必须学会同下属沟通,影响下属,使下属追随,激励下属去积极主动地完成任务;此外,一个管理者还必须与上级、与同事、与组织的外部有关的人打交道,还得学会说服上级,学会与其他部门的同事沟通、合作;与有关的外部人员沟通,传播组织的有关信息,与外部环境协调。3、判断技能.判断技能显然是一种通常所说的抽象思维的能力,而这种抽象思维的能力主要指对组织的战略性问题的分析、判断和决策的能力。,五、管理学原理的学科特点,1.是一门边缘科学。2.是一门软科学。3.是一门应用科学。4.是一门模糊科学。5.是一门科学,更是一门艺术,第二章 管理理论的发展,第一节 中国传统管理思想第二节 管理理论产生与发展第三节 现代管理理论第四节 管理理论前沿,第一节 中国传统管理思想,一、中国传统管理思想形成的社会文化背景1.国家治理:从中央到地方,高度集权、等级森严的金字塔权力结构。2.2000多年,历经大量多次改朝换代,也经短暂分裂,但都进行有效的控制与管理。3.万里长城。两千多年,劳力百万人。复杂程度现代人难以想象。4.大规模战争,提出许多“为人之道”、“为将之道”、“用兵之道”。5.中国传统文化——儒家思想。,二、中国传统管理思想的要点,1.顺“道”;2.中庸; 3.重人;4.人和;5.守信;6.利器;7.求实;8.对策;9.节俭;10.法治。,中国传统管理思想的特点:(1)管理体制是专制与民本相互依存;(2)方法是经验与理性相互补充;(3)规范上适中。中国传统管理活动的特征:(1)家族型;(2)伦理型;(3)心理型(无为而治、人道、仁义、心理情感的德治)。中国传统管理思想的观点(1)核心—人本观; (2)基础—整体观(3)灵魂——协和观;(4)规范——经权观,第二节 管理理论的产生与发展,一、科学管理理论的产生与发展管理科学是随着工厂制度的建立和工厂管理实践的发展,在19世纪末、20世纪初开始系统形成。其主要标志是弗雷德里克。泰罗的《科学管理原理》(1911)和法约尔的《工业管理与一般管理》(1916)的出版。这个时期的管理思想和理论通常被称为古典管理理论或古典管理理论,主要代表人物有美国的泰罗和法国的法约尔。,(一)泰罗的科学管理理论 1、劳动方法标准化。 2.科学地选择和培训工人。 3.提出有差别的计件工资制。 4.提出企业计划职能与执行职能分开。 5.实行职能工长制。 6.提出例外管理原则。,(二)法约尔的一般管理理论,法约尔和泰罗都是同一代人,他的理论是从企业管理的整体出发,着重研究管理的职能作用以及企业内部的协调问题,探求组织结构的合理化和管理人员职责分工合理等理论。他的代表作《一般管理与工业管理》,对管理理论的形式和发展有着不可取代的贡献。,1、对“经营”和“管理”研究。,法约尔认为,经营和管理是两个不同的概念,管理只是经营的一部分。经营是指指导或引导一个集体趋向一个目标。经营包括六种活动:①技术活动(指生产、制造与加工);②商业活动(指购买、销售、交换);③财务活动(指资金的筹集与运用);④安全(指设备维护和职工安全等活动);⑤会计活动(指成本统计、核算等);⑥管理活动等在这六项活动中,管理活动处于核心地位。,2.提出14项管理基本原则,法约尔根据自己的经验,总结出在管理实践中必然要遵循14条管理原则。他指出,原则虽然“可以适应一切需要”,但它们是“灵活的”。 ①劳动分工;②权力和责任;③纪律;④统一指挥;⑤统一领导;⑥个人利益服从整体利益;⑦人员的报酬,管理者必须做到报酬公平合理;⑧集权化;⑨等级制度;⑩秩序;⑾公平;⑿人员的稳定,管理人员不要频繁更换;⒀首创精神;⒁人员的团结。,3.提出管理的五大要素,法约尔认为,管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个方面的内容。 ①计划。法约尔认为预测和计划是管理的必要因素,是管理的首要职能。 ②组织。 ③指挥。 ④协调。协调是使企业所有活动都和谐起来的要素。协调就是平衡各部门和人员的关系,减少磨擦,使企业社会组织的活动与物质资源保持一定的比例。 ⑤控制。,二、行为科学的兴起与发展,(一)早期行为科学——人际关系学说 人际关系学说的创始人是原籍澳大利亚而后来移居美国的梅奥(Elton Mayo,1880~1974)和他的助手美国的罗特利斯伯格(Fritz J.Rorthlisberger,1898~1974),从1927年开始,他们负责指导芝加哥西方电气公司霍桑厂的调查研究工作,即管理史上一次着名的实验——霍桑试验。霍桑试验是指20年代中期至30年代初期主要由以哈佛大学梅奥教授为首的一些专家在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验。 霍桑试验从1924年开始,到1932年结束,历时8年,共作了4个试验,分别是:⑴照明度试验(1924~1927);⑵继电器装配试验(1927~1932);⑶访谈试验(1928~1930);⑷绕线试验(1930~1932)。 梅奥在总结霍桑试验的基础上,1933年发表了《工业文明中人的问题》提出了一些新的观点:,,1.职工是社会人,是复杂的社会系统的成员。2.企业中存在着“非正式组织”.3.满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键。,(二)行为科学理论发展,1、有关人的需要、动机和激励的问题。在这方面有代表性的理论有:(1)美国的马斯洛的需要层次理论;(2)美国的赫茨伯格的双因素理论;(3)斯金纳的强化理论;(4)弗鲁姆的期望理论。,2、同企业管理有关的所谓“人性”问题。在这方面有代表性的理论有:(1)美国麻省理工学院教授麦格雷戈(Doug1as McGregor,1906~1964)的“X—Y理论”。(2)美国的阿吉里斯(Chris Argyris)的“不成熟——成熟理论”。3、企业中的非正式组织以及人与人的关系问题。在这方面有代表性的理论有(1)原籍德国、后来移居美国的卢因(Kurt Lewin,1890~1947)的“团体力学理论”。(2)美国人布雷德福(Le1and Bradford)的“敏感性训练”。,4、企业中领导方式的问题,(1)美国的坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一体理论”。(2)美国密西根大学的利克特的“支持关系理论”。(3)美国俄亥俄大学的斯托格第和沙特尔等人的四分图理论。(4)美国的布莱克和穆顿的“管理方格法”。,第三节 现代管理理论,一、社会系统学派(切斯特·巴纳德 )二、决策理论学派(西蒙) 1、管理就是决策,决策贯串于整个管理过程; 2.决策过程包括四个阶段 ; 3.提出决策的准则——满意(选择) 4.关于程序化决策和非程序化决策三、经验主义学派——德鲁克(杜拉克)四、权变理论学派。卢山斯、莫尔斯和洛什、卡曼等人。 五、管理科学学派——伯法六、系统管理学派——70年代(卡斯特),第四节 管理理论前沿,一、现代企业组织变革 扁平化、柔性化、分立化、网络化二、企业再造三、学习型组织四、虚拟企业五、供应链管理,第三章 管理的基本原理,第一节 系统原理一、系统原理(一)系统的概念具有特定功能的,由两个或两个以上的相互联系、相互作用的要素按照一定的结构和功能而组成的有机整体。(二)系统管理的基本特征 1、整体性——核心2、层次性——相对性3、结构性——关键4、环境适应性——基础 5、目的性——目标,二、整分合原理,(一)整分合原理的基本思想 任何一个系统,都必须在整体规划下明确分工,在分工基础上进行有效的综合。 整分合原理中的整体观点是大前提,不充分了解整体及其运行规律,分工必然是盲目的;但分工又是关键,没有分工的整体就谈不上合作,就构成不了职责清晰的现代有序的系统。(二)系统的分工与结合分工是明确各自的责任;合作是分工的目的。,三、封闭原理,封闭原理的基本思想 它是指在任何系统内,其管理手段必须构成一个连续封闭的回路,才能形成系统的有效管理活动。 一个较完备的系统,应该有决策中心、执行机构、监督机构和反馈机构。决策中心发出各种指令、计划信息后,执行机构必须准确无误地贯彻决策中心的指令。监督机构执行监督职能,为了检查输出的情况,反馈机构收集指令和计划执行情况,进行处理,并比较其执行效果与指令、计划的差异,将信息反馈到决策中心。决策中心根据执行情况,进行新的处理,发出新的指令。这就是管理的封闭回路。,,反馈机构与监督机构、执行机构的功能是不同的。执行机构必须坚决地、不折不扣地贯彻决策中心的指令,使管理走向有序。监督机构是根据决策中心的指令,督促、检查执行机构对决策指令的贯彻。反馈机构则要求根据检查执行的情况如实汇报,并能提出自已不同的看法和见解。提出新的修正决策的意见,递请决策中心参考。三种机构的功能不同,不能越狙代庖。四个机构中,必须明确:决策中心,要允许反馈机构和自己唱反调,做到兼听则明;但不能允许执行机构和自己唱反调,否则无从管理。执行机构自己立法自己执行也不封闭,因为谁肯作法自毙,第二节 人本原理,一、人本原理 人本原理就是以人为中心的管理思想,注重人思想、感情和需求,以激发人的主动性和创造性为根本,以调动人的积极性为主要目的。 1、职工是企业的主体; 2、职工参与是有效管理的关键; 3、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心; 4、服务与人是管理的根本目的。,二、能级原理,(一)能级和能级原理 能级原理是指要建立一个合理的能级,使管理中的要素处于相应的能级中,以达到最佳的管理效率和效益。(二)能级的划分(二)能级的划分 1.决策层。 2.管理层。 3.执行层。 4.操作层。,(三)能级原理的实现,1.建立合理稳定的管理能级。 2.实现各能级责、权、利的有机统一 3.建立动态相适应的能级,三、动力原理,(一)动力及动力原理 动力是指推动工作、事业等前进和发展的力量。因而人们进行管理必须有强大的动力,而且要正确地运用动力,才能使管理运动持续而有效地进行下去,这就是动力原理。(二)动力的类型1、物质动力2、精神动力3、信息动力,(三)正确运用动力原理的方法,1.要综合运用,协调运用各种动力。2.充分重视合力的作用。3.选择适当的动力激发方式,重视“刺激量”。,第三节 责任原理,管理是追求效率和效益的过程。在这过程中,要挖掘人的潜能,就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。一、明确每个人的职责1、职责界限要清楚 2、职责中要包括横向联系的内容 3、职责一定要落实到每一个人,二、职位设计和权限委授要合理 (一)权限明确了职责,就要授予相应的权力。如果没有一定的人权、物权、财权,任何人都不可能对任何工作实行真正的管理。上级要把下级完成职责所必需的权限全部委授给下级,由他去独立决策,自己只在必要时给予帮助和支持。(二)利益任何管理者在承担风险时,都自觉不自觉地要对风险与收益进行权衡,然后才决定是否值得去承担这种风险。为什么有时上级放权,下级反而不要?原因就是在于风险与收益不对称,没有足够的利益可图。当然,这种利益,不仅仅是物质利益,也包括精神上的满足感。(三)能力:每个人所能承担的职责也是不一样的。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理,能力是等边三角形的高,根据具体情况,它可以略小于职责。但是能力也不可过小,以免形成“挑不起”职责的后果。,三、奖惩要分明、公正而及时,人无完人,但人总是向上的。对每个人的工作表现及绩效给予公正而及时的奖惩,有助于提高人的积极性,挖掘每个人的潜力,从而不断提高管理成效,及时引导每个人的行为朝向符合组织需要的方向变化。对每个人进行公正的奖惩,要求以准确的考核为前提。若考核不细致或不准确,奖惩就难做到恰如其分。因此,首先要明确工作绩效的考核标准。,第五节 动态相关原理,管理系统的运动变化及构成管理系统的各个要素之间的相互关系,称为动态相关原理。一、动态平衡原理二、反馈原理三、弹性原理,一、动态平衡原理,管理系统中,各要素的互相作用和运动维持了系统整体的动态平衡,使系统结构和功能处于一种相对稳定的状态,如果其中的某要素一旦受到破坏,就会打乱系统的动态平衡。因此,管理系统中各要素不仅相关,而且要平衡,维持动态平衡,保持相对稳定,便是贯彻这个原则的基本要求。,二、反馈原理,反馈就是由控制系统把信息输送出去,又把其作用结果返送回来,并对信息的再输出发生影响,起到控制的作用,以达到预定目标。反馈原理,是指管理中心根据反馈信息,通过与原有目标的比较、分析、判断、再发出新的信息,不断循环往复及时调整、控制系统的运动,使系统的内部条件适应外部环境的变化,以实现系统目标。灵敏、正确、有力的反馈,除了应建立有效的反馈系统结构外,还要获得有效的反馈信息,为此,管理者一要增强信息的来源;二要使反馈信息传递次数少、速度快;三要有高效率的反馈信息处理机构,使反馈信息接受集中、灵敏,整理分析及时,判断正确,以充分发挥反馈的控制作用。因此,建立灵敏、正确、有力的信息反馈是进行动态管理的有效原则。,三、弹性原理,弹性中文的意思:物体受外力作用变形后,除去作用力后能恢复原来形状的性质;比喻事物的可多可少、可大可小等伸缩性。弹性原理是指管理必须保持充分的弹性,及时适应客观事物的各种可变化,才能有效地实现动态的管理,这就是弹性原理。,1、弹性原理的必要性,(1)管理面临的是复杂问题,总是随机性大,变化莫测,是多种因素综合作用的结果。(2)事物复杂,存在相当不可控因素,再加上领导工作经验有限。(3)管理工作的主体和客体都是人,而人是复杂的、动态的。在处理人事关系中,既要坚持原则,又要把握好灵活性,要具体问题,具体分析,保留回旋余地和充分弹性,才能适应未来情况的变化。(4)管理者必须为其后果承担责任。,2、弹性的类别,(1)局部弹性:任何一类管理必须在其管理环节上保持可以调节的弹性,特别在重要的关键环节上保持足够的余地。(2)整体弹性:整体弹性是整个管理系统的可塑性或适应能力。即整个系统的管理活动,都留有一定后备,以应付客观环境条件或其他可能发生的变故。这种对外,对内的应变、适应能力,显示了系统的弹性及其运用效果,也就是系统管理中的动态平衡能力及其达到的水平。,第四章 管理伦理与组织文化,第一节 管理伦理一、管理伦理含义 亚里士多德认为,求得个人的善良和幸福的学问就是伦理学。在中国,道德是指人们在社会活动中形成的一种调整人与人之间关系的道德品质、道德原则和道德规范。 管理伦理(Business Ethics)可以直观地理解为组织在从事各种管理活动中,所必须遵循的伦理规范与准则,即组织在处理内外部关系时所应当遵守的行为规范。,三、管理伦理的特征,(1)责任。(2)社会整体。(3)相互关系。(4)超越法律。(5)自律。(6)价值导向。,四、管理伦理的原则,管理伦理的一般原则反映的是人性和社会最基本的伦理要求与管理活动的特殊要求的统一,也是贯穿全部管理活动最一般和最基本的伦理要求,具有普遍的指导意义。 管理伦理的一般原则概括为以下五个方面:(1)公正原则。(2)平等原则。(3)人道原则。(4)效率原则。(5)民主原则。,五、管理伦理的具体行为,(一)企业内部管理行为1、生产管理中的伦理行为2、人力资源管理中的伦理行为3、市场营销中的伦理行为4、财务管理中的伦理行为(二)企业对社会的伦理行为1、对顾客的伦理行为2、对社区的伦理行为3、 对政府的伦理行为(三)企业对自然环境的伦理行为,第二节 企业文化,一、文化与企业文化 一般而言,文化被认为是包括知识、信念、艺术、法律、道德、习俗、惯例的复杂的集合。它也可以被视为某些人群的生活习惯和方式,文化在某种程度上是通过语言和模仿,历代相传的行为模式。文化是一种社会现象,是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象,是社会历史的积淀物。文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。,,企业文化,就是企业在长期的生产经营管理实践活动中,通过企业领导主动倡导和精心培育的,并为企业全体员工所认同和遵守的企业群体意识和文化价值观念。这些群体意识和文化价值观念能够激励、凝聚和引导全体员工,并对企业的发展壮大具有促进作用。一般认为,企业文化的要素包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业风尚和企业形象。其中企业哲学是企业文化的灵魂,企业价值观和企业精神是企业文化的核心。而企业道德、企业风尚和形象是企业文化的外在表现。,二、企业文化的构成及功能(一)企业文化内容结构(1)精神文化层面。(2)制度文化层面。(3)行为文化层面。(4)物质文化层面。(二)组织文化的功能(1)凝聚功能(2)约束功能(3)激励功能(4)发展功能(5)延续功能,第三节 伦理、文化与管理,一、伦理与管理 伦理是管理的基础和目标(1)作为管理技巧的制度以伦理为基础(2)管理以人性假设为前提(3)人的行为受伦理的制约和影响(4)伦理是管理的价值目标,二、管理影响伦理发展(1)管理实践是伦理道德产生的动因。(2)管理实践的创造推动了伦理道德的进步。(3)陈旧的管理思想和落后的管理方式也可能是伦理发展的限制因素。,三、文化与管理文化是管理成长与发展的土壤。 管理对组织文化建设的作用主要表现在以下几个方面 (1)管理是文化的载体。 (2)管理是文化的动力。 (3)管理也可能是文化的限制因素。,第五章 预测,一、预测的概念 预测是根据过去和现在预计未来,根据已知推测未知。 特征:不确定性、科学性、近似性、局限性。 原理:历史性、类推性、因果性,二、预测的作用,预测是管理者在从事管理活动中,展望事物发展前景,制定政策,编制计划,做出决策,以及进行其他科学管理的重要依据,在管理中具有重要作用。(一)预测是制定政策,作出决策的依据。 (二)预测是正确编制计划和调整计划的基础。 (三)预测是正确指导和组织工作的重要条件。(四)预测是改善管理,提高效益的手段。,三、预测的程序,(一)明确预测目的,提出预测问题;(二)调查、收集和整理资料; (三)选择预测方法,建立预测模型; (四)进行预测; (五)评价预测结果(预测结果可信度分析)。 (六)提出预测报告。,四、预测的方法,(一)定性预测法1、综合意见预测法;2、专家会议预测法;3、德尔菲预测法;(二)定量预测法1、简单平均法;2、时间序列预测法;3、因果预测法;,第六章 决策,一、决策的含义决策已经渗透到国民经济管理的各个领域,深刻地影响着人们的行为。从字面上理解,决策是一种“拍板”的行为。但从决策本身的含义来说,作“拍板”还必须进行“拍板”前后的一切活动。西蒙认为管理就是决策,决策贯串于整个管理活动过程。我们认为决策就是人们为实现某一特定目标,借助于一定的科学手段和方法,从多个可行性方案中,选择一个满意的方案,并付诸实施和进行修正完善的过程。,二、决策的构成要素1.决策者。2.决策对象。3.信息。4.自然状态。5.决策理论与决策方法。6.决策结果。,三、决策的特点1.目标性,是有意识,有目的的活动;2.可行性3.选择性,是多个方案选择;4.满意性5.过程性6.动态性7、信息化的特点;8、系统化的特点,四、决策的作用(一)决策是组织成长和发展的关键(二)决策是管理的核心和基础。(三)决策是全体人员的行动纲领。(四)决策是管理人员的首要工作。,五、决策的原则,1、满意的原则2、可行性原则3、系统性原则4、民主性原则5、创造性原则,六、决策的分类,1.根据时间长短,把决策分为长期决策和短期决策。2.按决策的性质分战略决策、管理决策和业务决策。3.按决策的主体分集体决策和个人决策。4.按决策的重复性分为程序性决策和非程序性决策。5.根据决策问题的环境条件分为确定性决策、风险性决策、不确定性决策。,七、决策的程序,决策是一个动态的过程。 (一)发现问题,确定目标(二)搜集资料,拟订可行性方案(三)评价和选择方案(四)方案实施和反馈,八、决策的影响因素1.环境2.过去的决策3.决策者对风险的态度4.伦理5.组织文化6.时间,九、决策的方法,(一)定性决策法1.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲法,(二)决策的数量分析法1、确定性决策的方法量本利分析也叫保本分析或盈亏平衡分析,是通过分析企业生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系,掌握盈亏变化的规律,指导企业选择以最小的成本生产出一定量的产品并使企业获得最大利润的经营方案。,假设组织中某产品的销售收入为S,总成本为C,产品销售数量为Q,产品销售单价为P,固定成本为F,变动成本为V,单位变动成本为CV,利润为Z。则有Z=S-C=PQ-(F+CVQ)=(P-CV)Q-F=mQ-F其中m是边际贡献,表示每多生产1个单位的产品,为企业带来的利润。再假设P,CV,F是固定不变的常数,则有如下的计算公式:保本产量:Q。=F/(P-CV)=F/m;保本销售收入:S。=FP/(P-CV)=FP/m;某赢利Z下的产量:Q1=(F+Z)/(P-CV)=(F+Z)/m;该赢利下的总收入:S1=(F+Z)P/(P-CV)=(F+Z)P/m。,,2、不确定性决策的方法 (1)大中取大法,也称max-max准则(乐观准则) 该准则亦称乐观准则,它采用“大中取大”的选择最优方案的方法,一切从最好的角度上来考虑,故带有较大风险。U*(A)=max(1000,750,300)=1000(万元),即A1方案为最佳方案。,(2)小中取大法,也称max-min准则(悲观准则)该准则亦称悲观准则,同乐观准则相反,悲观准则假定采用某个方案总是遇到最坏的结果,因而按照此准则来选择方案一般不用冒很大风险。计算每个方案的最小收益值。这里U(A1)=min(1000,600,-200)=-200;同理,U(A2)=50;U(A3)=80。选择其中最大的收益值。U*(A)=max(-200,50,80)=80(万元),即A3方案为最佳方案。,(3)大中取小法,也称min-max遗憾准则人们在选择方案的过程中,如果“舍优取劣”就必然会感到遗憾。事实上,所谓遗憾就是一种机会损失。遗憾准则要求将遗憾减少到最小。,3、风险决策的方法风险型决策方法是指决策者在对未来可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下,通过预测各种情况发生的概率,根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多,最常用的是决策树法。决策树法是采用树状图对风险型决策问题进行分析的一种方法。该方法的要点是:把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来,并且注明对应的概率及其报酬值,从而选择出最优决策方案。决策树的构成一般有五个要素:一是决策点;二是方案枝,通常有多少方案就有多少方案枝;三是自然状态点;四是概率枝,是从状态点按自然状态的多少引出的几条直线,在枝上注明该自然状态的概率数字;五是概率枝未端,所代表的是各方案在每一自然状态下的报酬值。根据这五个基本要素就可以描画出一个树状的图形,管理学把这一树状图形称作决策树。,解:计算各方案的期望收益值。U(A1)=0.2×1000+0.3×600+0.5×(-200)=280(万元),U(A2)=0.2×750+0.3×450+0.5×50=310(万元),U(A3)=0.2×300+0.3×300+0.5×80=190(万元)。比较各期望收益值。U*(A)=max(280,310,190)=310(万元)结果发现,方案A2的期望收益值最大。因此最佳方案是A2方案,可以产生310万元的期望收益值。,,第七章 计划,第一节 计划概述一、计划的定义 计划是指对未来活动进行的预先筹划,是人们为实现某项组织工作目标或达到某一目的而制定的未来行动方案,是可用文字、图表和指标等形式表示出来的。 二、计划工作的性质计划工作是决策目标的具体化。1、目的性2、首位性。3、普遍性4、效率性。既要“做正确的事”又要“正确地做事”。5、创造性,三、计划职能的作用 (一)预测未来,权衡机会与风险 (二)设置目标,明确方向 (三)减少重叠和浪费性的活动。 (四)有利于进行控制。计划是控制的前提。,第二节 计划工作的内容,一、计划工作的内容 根据计划工作的任务,可将计划工作的内容概括为六个方面,即:做什么(What to do it)?为什么做(Why to do it?)、何时做(When to do it?)、何地做(Where to do it?)、谁去做(Who to do it?)和怎么做(How to do it?)简称为“5W1H”。这六个方面的具体含义如下:1.“做什么”2.“为什么做”3.“何时做”4.“何地做”5.“谁去做”6.怎么做”,二、长期计划的内容 长期计划是确定未来的设想,制订发展方针、目标和战略,以引导人们用战略的眼光来思考问题。下面以企业的长期计划为例阐述其主要内容:1、企业产品的发展方向2、企业生产发展规模和速度3、企业技术发展规划4、主要技术经济指标发展水平5、职工教育培训规划6、生活福利规划,三、年度计划的主要内容1.产品销售计划2.生产计划3.物资供应计划4.劳动工资计划5.利润计划6.成本计划7.资金来源和资金使用计划8.技术改造计划9.品种发展和新产品试制计划10.职工培训和职工福利计划,第三节 计划编制的要求、原则和程序,一、计划编制的要求1.预见性2.可行性3.强制性和弹性4.完整性和协调性5.连续性,,二、计划编制的原则 1、整体性原则 2.综合平衡原则 3.民主性原则 4.效益性原则,三、计划制订的程序 (一)收集资料,做好准备工作。 1.党和国家有关的方针政策、国家下达的指令性或指导性计划; 2.企业长期计划规定的各阶段指标; 3.企业高层管理人员的工作设想和打算; 4.销售合同、供销合同和协作合同等; 5.市场调查和预测资料; 6. 同行情况; 7.上年计划的实际或预计完成情况; 8.人力、物力、财力资源保证程度; 9.各类技术标准和技术文件;10.各类技术经济定额,,,(二)确定计划经营目标。(三)征求各方面人员的意见。(四)综合平衡,核定计划指标。1.产销之间的平衡;2.生产任务与设备能力、劳动力、能源和原材料等之间的平衡;3.交货期与生产进度之间的平衡;4.各项主要技术经济指标的平衡。(五)计划的审查和下达。,第四节 计划的执行,一、计划的执行 (一)分解计划指标,层层落实责任 (二)建立各种经济责任制,严格实行考核、奖罚 (三)加强检查,及时控制和反馈,二、计划的控制和目标管理,目标管理是美国管理学家德鲁克于1954年提出的。其基本内容就是动员全体职工参加制订目标并保证目标的实现。企业必须把任务转化为目标,把目标层层分解。每个职工的分目标,就是企业总目标对他的要求,同时也是他对企业总目标的贡献。企业的各级主管人员就是通过这些目标对下层进行管理,以此达到企业的总体目标。因此,目标管理的实质就是将企业的总目标分解为各个单位和每个职工的分目标,上级主管人员根据分目标对下属进行管理。其具体步骤如下:,1.确定目标体系目标体系的建立是目标管理的第一阶段,它是由组织内部的各级管理者、各个单位以及每个职工,在确立组织总体目标的前提下将总目标层层分解,分别制订各部门、各单位到每个人的工作目标,形成一个以企业目标为中心的完整的目标体系。在制定每个单位和每个职工的目标时,上级要向下级提出自己的方针和目标,下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案,并在此基础上进行协商,最后由上级作出决定。2.目标执行阶段当目标制定完毕转入执行过程时,上级应根据下级实现目标的要求授予相应的权力,以便自主处理问题;而下级一面要对照自己的目标检查行动,一面要依靠自己的判断来充分行使下放的权力,努力达到目标,实现自我控制。3.成果评价阶段当目标实施活动已按预定要求结束时,必须按照原定目标对实际取得的成果进行评价,这种评价作为职工奖惩的依据;同时,还要把评价结果及时反馈给执行者,以便他总结经验教训。这个阶段的工作主要是目标实施者自评、上级对评定工作进行指导、考核评定小组进行综合评价、奖励和总和等。,第八章 组织,第一节 组织概述第二节 组织机构和设置第三节 组织职责和职权第四节 组织力量的整合,第一节 组织概述,一、组织及其构成是指根据一定的目的、按照一定的程序,对一些事物进行安排和处理的活动或行为 。(1)组织成员(2)组织目标??(3)组织活动 (4)组织资源 (5)组织环境,二、组织职能,1.组织机构的设置;2.配备人员;3.组织工作;4.组织调整。,三、组织类型,1、按是否筹划安排分:正式组织和非正式组织。2、按专门化分:专业组织 、政府组织 、专业化服务性组织 。3、按组织目标分:政治组织 、经济组织 、军事组织 、教育组织 、宗教组织 。,第二节 组织机构及设置,一、组织的机构类型1、直线制,2、职能制,,3、直线—职能参谋制(U型),,4、矩阵制?,,5、事业部制(M型),,二、影响组织设计的因素,1、组织环境2、组织战略3、组织规模4、组织技术,三、组织设计的原则,1、任务目标原则2、命令统一原则3、有效管理幅度原则4、责权利对等原则,第三节 组织权力的分配,一、权力与职权二、集权的倾向三、分权及其实现途径,一、权力与职权,权力:为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。职权:则是组织中管理者权力的主要成份,它根本上是由管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个人因素或被管理者的因素,但职权行使的效果有赖于这两个方面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。,二、权力倾向,所谓集权,就是将做出决策和发布指示的权力集中于组织的最高领导层;分权就是指决策权在组织系统中较低的管理层次上的分散。在组织中,集权与分权是一种相对的概念,不存在绝对的集权或绝对的分权。在组织运作中,没有完全的集权,也没有完全的分权。组织各部门权力的不同,会导致部门之间、部门与最高层指挥者之间以及部门与下属单位之间的关系不同,从而组织的结构也会不同。因而正确处理组织中的集权和分权的关系是保证组织有效运行的关键。,(一)集权产生原因,(1)组织的历史。 (2)领导的个性。 (3)政策的统一与行政的效率。(二)过分集权的弊端(1)降低决策的质量。。(2)降低组织的适应能力。。(3)降低组织成员的工作热情。,(三)分权及其实现途径,权力的分散可以通过两个途径来实现:组织设计中的制度分权与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结果虽然相同,都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权,即权力的分散化,许多教科书也因此而对它们不作区分,甚至把授权视为分权的主要手段,然而实际上,这两者是有重要区别的。制度分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。,第九章 领导与激励,第一节 领导与领导者第二节 领导方式理论第三节 领导激励理论,第一节 领导和领导者,一、领导内涵领导是一个多义词,可以是名词,也可以是动词,名词的领导是指领导者,动词的领导则是指领导活动。到目前为此,已形成了多达65种不同的分类体系以定义领导的方方面面。尽管定义领导的方法多种多样,但有一些要素却被认为是领导现象的核心。它们是:(1)领导是一个过程;(2)领导包含影响;(3)领导出现在一个群体的环境中;(4)领导包含实现目标。领导是领导者在一定的环境下,影响人们达到他们或领导人所要求达到目标的全过程。,二、领导的作用,1、指挥作用。2、协调作用。3、激励作用,三、领导的权力,美国学者弗兰奇和雷文认为,领导权力有五种 : 1、强制权。 2、奖励权 3、法定权 4、专长权 5.个人影响权(表率权力) 以上五类权力把它分为两类:一类为权力性影响力(口服权),指强制权、奖励权和法定权;另一类为非权力性影响力(心服权),指专长权和个人影响权。有效的领导者只有把这两类权合理有机使用,才能做到“口服心服”。,第二节 领导方式理论,一、领导方式三分法理论 把领导方式划分为集权型、民主型和放任型三种。 集权型领导是指领导者个人决定一切,而要下属执行。他要求下属绝对服从,决策是自己一个人的事情,下属不能染指。 民主型领导是指领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策。他要求上下融洽、合作一致地工作。 放任型领导是指领导者全面放开,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部环境进行联系,以有利于下属的工作。 以上三种领导方式各有千秋,很难说哪一种最好,哪一种最差。领导者在进行选择时,要考虑到自己的工作和能力特点、被领导者的受训练程度、工作任务在时间进度和质量水平上的要求等因素,因时、因地、因人、因事制宜,不能千篇一律。,二、领导四分图理论,此理论是由美国俄亥俄州立大学的斯托格第和沙特尔等人于1945年提出来的。他们将一千多种刻画领导行为因素的归类为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”是以工作为中心。“关心人”是以人际关系为中心。领导行为是一个面的任意组合,这就出现了领导行为四分图。如下图示。,
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