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8D问题解决法讲义.pdf

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问题解决 讲义
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8D问题解决法王胜兵 王胜兵解决问题的三种途径 ? 理性——基于事实(技术问题,复杂) ? 经验——非技术问题,简单 ? 创造性——没有数据——头脑风暴8D基本要领 ? 紧急反应措施(ERA) ? 应用准则 ? 既可以解决特殊原因,又可以解决普通原因 ? 用词标准化 ? 计算机系统支持8D方法培训的主要内容 ? ? 8D 8D 概述 概述 ? ? 8D 8D 课程的目标 课程的目标 ? ? 8D 8D 过程概述 过程概述 ? ? 8D 8D 过程介绍 过程介绍 ? ? 8D 8D 课程总结 课程总结8D概述 ? ? 8D(Eight-Discipline) 8D(Eight-Discipline)也可称为 也可称为TOPS(Team TOPS(Team Oriented Problem Solving) Oriented Problem Solving)即团队导向问题 即团队导向问题 解决方法。 解决方法。 ? ? 8D 8D是福特公司解决问题的标准方法。 是福特公司解决问题的标准方法。 ? ? 由 由8 8个步骤和一个准备步骤组成。 个步骤和一个准备步骤组成。 ? ? 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题 并防止相似问题的再次发生。 并防止相似问题的再次发生。通常是 通常是客户所 客户所 抱怨的 抱怨的问 问题 题要求公司分析, 要求公司分析,并 并提出永久 提出永久解决 解决 及改善的方法 及改善的方法。 。对 策 衡量、追踪及控制改善成效 例如: 人员出勤率93% 现 象 问 题 原 因 当我们观察到或 发现到时 确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH 这现象是否正常? 跟标准或目标比较的差异 (偏离程度)? 其差异是否不该存在 ? 请假人数太多 为什么会发生异常 ? 设定改善目标 并形成解决方案 如何改善异常 ? 如何控制发生异常 的原因 ? 处置:问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施 分析原因 WHY 治标:解决问题的手段 强化请假制度控制,并跟踪 治本:避免问题再发生加强员工向心力的方法 8D 的本质: 问题解决程序8D课程的目标完成本课程后,参加本课程的人员能够: 完成本课程后,参加本课程的人员能够: ? ? 描述 描述8D 8D过程的每一个步骤。 过程的每一个步骤。 ? ? 作为 作为8D 8D成员有效地参加到工作中去。 成员有效地参加到工作中去。 ? ? 8D 8D帮助提高顾客满意度的目标。 帮助提高顾客满意度的目标。 ? ? 8D 8D帮助公司解决重复发生的问题,最终达 帮助公司解决重复发生的问题,最终达 到在卓越的产品和顾客满意度方面居于行 到在卓越的产品和顾客满意度方面居于行 业领先。 业领先。? ? 8 8D: D:解决问题的 解决问题的8 8个步骤 个步骤/ / 问题发生 成立8D 小组 描述问题 实施并验证临 时性纠正措施 确定和验证问 题的根本原因 选择和验证 永久性纠正措施 实施和确认永 久性纠正措施 防止问题再次发生/ 系统预防性建议 表彰小组和 个人的贡献 D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 8D 8D 过程概述 过程概述8 D 步骤 成立8D小组 实施并验证临时性纠正措施 描述问题 D1 D2 D3 确定和验证问题的根本原因 D4 D5 选择和验证永久性纠正措施 D6 实施和确认永久性纠正措施 D7 防止问题再次发生/ 系统性预防建议 D8 表彰小组和个人的贡献 问题、现象/ 紧急反应措施 D08D过程概述 ? D0 准备8D过程。 ? 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要,采取 紧急反应行动来保护顾客,并开始8D过程。 ? D1 成立8D小组。 ? 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划,小组成员 应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要 的技能。 ? D2 描述问题。 ? 通过“什么地方-什么时间-出现什么问题”来描述内 部/外部的问题,用量化的术语细化问题。 (描述问题时,应包括问题的严重程度。)8D过程概述(续) ? D3 实施并验证临时性纠正措施。 ? 定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同 内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久 性纠正计划采用为止。确认临时行动的有效性.。 ? D4 确定和验证问题的根本原因 ? 通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证 根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过 程中被检测和控制的地方。8D过程概述(续) ? D5 选择和验证永久性纠正措施。 ? 选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。 同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原 因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会 引起不需要的影响。 ? D6 实施和确认永久性纠正措施。 ? 计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行 动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。8D过程概述(续) ? D7 防止问题再次发生。 ? 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或 相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建 议,并将学到的技术教训形成文件。 ? D8 表彰小组和个人的贡献 ? 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。过程介绍-D0 准备8D ? 问题发生 ? 顾客投诉; ? 发生质量事故; ? 生产不良率骤然升高 ? 控制图出现异常; ? σ变化很大;……. 相关的QC工具 …… x Frequency 1 .6 1 .5 1 .4 1 .3 1 .2 1 .1 1 .0 4 3 2 1 0 M e a n 1 .2 8 5 St D e v 0 .1 3 1 6 N 1 5 Histogram of x N o rm al 直方图 Count Percent D efect Count 23.5 11.8 7.8 7.1 14.2 Cum % 35.5 59.1 70.8 78.7 145 85.8 100.0 96 48 32 29 58 P ercent 35.5 Other 风 扇 响 投 影 虚 外 观 马 达 响 P CB A 400 300 200 100 0 100 80 60 40 20 0 5 8 2 9 3 2 4 8 9 6 1 4 5 Pareto Chart of Defect 排列图 控制图 Cpk=0.852 -6 4 14 24 34 44 54 64 74 Cpk分析过程介绍- D0 准备8D ? D0概述 ? 执行紧急反应计划来保护顾客。 ? 评审使用标准以确保执行8D是合适的。 ? 目标 ? 选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ? 确定是否需要8D来解决问题。过程介绍- D0 准备8D(续) ? 为什么要为8D过程作准备 ? 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。 当然也会浪费大量的时间、人员和资源,如果全部问题都使 用8D过程是不合适的。 ? 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不使用 8D的标准来判定是否使用8D,那么,您可能用精深的过程 来解决每一个单一的问题。 ? D0允许执行紧急反应行动(ERA)来保护顾客。 ? ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。过程介绍- D0 准备8D (续) ? 紧急反应行动(ERA) ? 紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾 客和受影响的各方的任何行动。 ? 顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如, 一个驾驶员由于空调问题将车开来维修,驾驶员 就是顾客。 ? 受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或驾 驶员。例如,处理空调保修的服务人员是受影响 的各方。过程介绍- D0 准备8D (续) ? 通常由对问题负责和授权解决问题的人决定 是否执行ERA(紧急反应行动)。有时, ERA可能在量化数据收到前执行。在任何情 况下都需要评估是否需要ERA(紧急反应行 动)。 ? 有时需要不止一个ERA(紧急反应行动)来 完全保护我们的顾客。例如,一个ERA(紧 急反应行动)用来保护顾客,另一个用来保 护他们免受第一个ERA(紧急反应行动)带 来的副作用。过程介绍- D0 准备8D (续) ? 紧急反应行动的选择和核实 ? 为确保ERA能保护顾客,需要验证ERA。当您验证ERA时, 要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问 题。 ? 可以在非生产产品上验证ERA,例如样件或计算机模拟计 算。验证可以包括: ? 试验和演示。 ? 比较新的行动和已验证过的相似行动。 ? 在发布前回顾最近的设计文件(程序、政策、规范等)。 ? ERA可能很难用测量验证,因为它是以常识为基础。例如, 如果将受到影响的产品停止发运,那么顾客就不会再经历 症状。过程介绍- D0 准备8D (续) ? ERA紧急反应行动的执行和确认: ? 选择和验证并执行了ERA后,必须确认ERA能够 起作用。确认就是提供正在进行中的证据证明 ERA达到了目的并且没有引起新的问题。 ? 到达顾客前的验证: ? 试验 ? 检测 ? 观察 ? 关于产品和过程的检测 ? 顾客验证包括顾客反馈。过程介绍- D0 准备8D (续) ? 8D的适用标准: ? 症状已被定义和量化 ? 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 ? 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先(严重度、 紧急、成长)使8D过程成为正当。 ? 原因不知道。如:培训操作者作为永久纠正措施,但:为什么操作 者失败了? ? 管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如:问题再现,紧急 和永久纠正措施失败,或根本原因未能成功识别 ? 症状的复杂性超出了个人能解决的范围如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决 相同或相似的问题,需要开始8D。过程介绍- D0 准备8D (续) ? 8D的适用标准: ? 症状—问题 ? 8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。 没有症状,不会知道有问题。 ? 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件 或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。 ? 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害 的后果。 ? 症状是问题的显示。过程介绍- D0 准备8D (续) ? 量化症状: ? 只有症状才能被测量和量化。 ? 当症状不能被测量时,可能没有足够的信息和有效的理由 来执行8D。 ? 量化可能来自于现有的数据,如保修,保修费用或顾客满 意度调查。 ? 在其它情况下,小组可能不得不开发可测量的方法来量化 症状。 ? 有许多工具来量化症状,如佩恩特图(Paynter)、趋势图 (Trend)、排列图(Pareto) ? 在量化症状前,需考虑其严重性。如果情况严重,执行 ERA,然后收集量化数据。过程介绍-评估用问题/检查表 ? 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每 一步是否完成。评估用的问题用来: ? 让小组和领导以任务为中心 ? 提供质量担保检查 ? 作为高级的组织者 ? 在过程中进行临时检查 ? 确定需要什么资源和何时需要过程介绍- D0准备8D (续) ? 总结: ? 使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问 题 ? 选择、验证、执行和确认ERA ? 在8D的每一步用评估问题来确认您准备移动到下 一步 ? 关键点 ? D0的目的是评估是否需要8D过程。 如果需要的话 采取ERA来保护顾客。过程介绍- D1 成立8D小组 ? 概述: ? D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所 需的小组 ? 目的: ? 描述成立8D小组的方针 ? 描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的 ? 解释小组操作程序的三个要素 ? 描述小组配合的特性过程介绍- D1 成立8D小组 ? 为什么要成立8D小组 ? “D1 成立8D小组” 为8D过程的真正开始。D1的目 的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问 题 ? 成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人 具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂 的问题。另一方面,一组合适的人员能够包括所有 必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。过程介绍- D1 成立8D小组 ? 确定小组成员时应考虑: ? 将人数限制在4-10人。 ? 选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。 确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么 被选取参加。 ? 根据需要变更小组成员。过程介绍- D1 成立8D小组 ? 小组角色: ? 8D小组一旦建立,小组成员需要尽可能有效地工 作。 ? 8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的 目标。 ? 每位小组成员扮演一个角色。 ? 每一个角色集中在功能上而不是每一个成员,这 可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并 且不会因为个人之间的差异而受牵制。 ? 8D小组共有七种角色:过程介绍- D1 成立8D小组 ? 领导:(角色1) ? 行使职权来执行小组的建议 ? 同小组一起评审评估问题表格 ? 同小组一起设置目标和任务 ? 负责人: (角色2) ? 制定会议和小组活动的日程 ? 监控按照日程的进展 ? 时间管理员: (角色3) ? 管理小组的时间 ? 给每一个日程分配时间 ? 记录负责人的总结过程介绍- D1 成立8D小组 ? 抄写员: (角色4) ? 在会议中重新叙述和记录小组的决定 ? 使小组的决定可见 ? 管理小组的文件 ? 记录员: (角色5) ? 书写和分发会议纪要 ? 为小组提供管理支持 ? 确保每一个小组成员都有机会做贡献过程介绍- D1 成立8D小组 ? 协调员: (角色6) ? 集中于小组维护 ? 同小组一起工作解决冲突 ? 在每个8D阶段提出建议 ? 成员: (角色7) ? 找出答案 ? 执行行动过程介绍- D1 成立8D小组 ? 小组操作程序: ? 除了小组的角色以外,操作程序也帮助小组有效地工作,操 作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间 的问题。 ? 小组协作: ? 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协 作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里,目标 是让输出大于输入。 ? 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者, 一个协作的小组应该: ? 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决 具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题 ? 小组的成员相似将更令人愉快,但这不是达到小组协作的基 础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。建立一个团队,团队成员具 备相关产品的知识,有解决 问题需要的时间和授予的权 限,具有所要求的解决问题 和实施纠正措施的技术素质, 团队必须有一个指定的带头 人(公司明确团队队长由副 总担任); 团队成员由保护与问题密切 相关的技术人员或管理人员、 相关的质量工程师组成; 质量部负责招集和组织团队 的活动。 相关的QC工具 TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE STATUS &ACTIONS 行动计划 业务个案 目标陈述 项目计划 机遇陈述 项目范围 团队人选 团队宪章 Gantt Chart (Pilot) Task Jan Feb Mar Apr May Responsibility A Jim B Sue C Lynn D Bill/Jim What When Who …… 时间管理 过程介绍- 过程介绍- D1:成立8D团队过程介绍- D2 描述问题 ? 为什么要描述问题: ? 要想成为一个有效的问题解决者,必须在采取行 动前知道尽可能多的关于问题的描述。 ? D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率: ? 尽可能准确地定义问题 ? 作为问题描述的数据库 ? 驱动余下的8D过程 ? 在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得 到错误的原因和采取错误的纠正行动过程介绍- D2 描述问题 ? 观察和结论: ? 当描述问题时,是做观测或是做结论?这两者之间 区别非常大。观察力类型对于小组能够解决的问题 影响非常大。准确地定义和描述问题的关键是做观 察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论。 ? 从观测到结论的流向就像单行道街,看起来不能返 回。一旦结论达到了,对大多数人来说重新检查是 极端困难的。作为问题的解决者,您必须认识到您 在路的哪一边并在合适的时候跨过线。过程介绍- D2 描述问题 ? 怎样描述问题 ? 问题陈述 ? 问题描述 ? 问题陈述 ? 问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷 的简单、简明的陈述。 ? 怎样进行问题陈述 ? 识别对象和缺陷(问“什么出现了什么问题”) ? “什么问题”是缺陷 ? “什么出了问题”是对象 ? 问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个 基本要素为中心(对象和缺陷)。过程介绍- D2 描述问题 ? 用重复的为什么技术精炼对象和缺陷 ? 一旦对象和缺陷建立了,下一步是精炼它们 ? 问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题 ? 继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知并且需 要找到根本原因,最后一个对象和缺陷就是问题陈述 ? 再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为重复 问为什么技巧过程介绍- D2 描述问题 ? 问题描述 ? 问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题 的边界 ? 问题陈述提供基本事实,而问题描述提供需要的细 节来找出根本原因 ? 问题描述帮助小组缩小研究的范围 ? 使用是/不是表格问题描述是指 要解决的问题,即有什么缺陷 过程介绍- D2 描述问题问题描述的标准 一个有效的问题描述是 具体的 它明确地解释了有什么不对,并从类似的问题中找出不 足; 可观察的 它描述了问题的可见迹象; 可测量的 它描述了“多少”或“多少频度”,以定量的术语指明 了问题的范围。 可控制的 一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。 如果一个问题太大,它应被分解成几个更小的可控制的问题。 过程介绍- D2 描述问题例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的 流程上平均多花10天以上的时间 具体的-----交付流程多花的时间 可观察的-----从内部报告和顾客反馈 可测量的-----交付的时间以天来测量 可控制的-----限制在交付流程中 过程介绍- D2 描述问题问题描述的标准 一个有效的问题描述不能 暗示原因 在问题描述中暗示原因可能误导 解决问题; 过程介绍- D2 描述问题例子 我们公司比我们主要的竞争对手 在交付零件的流程上平均多花10 天以上的时间,在零件运送前, 可减少文件批准耽搁时间。 过程介绍- D2 描述问题问题描述的标准 一个有效的问题描述不能 提出改进方案 在不知道原因的情况下, 不可能找出某种有效的改进措施。 过程介绍- D2 描述问题例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交 付零件的流程上平均多花10天以上的 时间 安装一个计算机化的交付程序来加速 处理过程 过程介绍- D2 描述问题问题描述的标准 一个有效的问题描述不能 给予责备 问题描述中给予责备会减少人们 参与解决问题的积极性,而且在不知道问题原 因的情况下责备可能是错误的。 过程介绍- D2 描述问题例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交 付零件的流程上平均多花10天以上的 时间 运输部门需要改进其工作以减少运送 零件所花的时间 过程介绍- D2 描述问题练习 描述一个在工作中发现的问题 过程介绍- D2 描述问题例子 问题描述1: 在最近的调查中,有超过35%的顾 客反映对我们的服务非常不满或 有些不满。 过程介绍- D2 描述问题在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们的 服务非常不满或有些不满。 问题描述是可测量和可观察的 但不是具体的。它没有解释服务的哪些方面没有 满足顾客需要,是缺乏礼貌,不能得到专门的信 息,还是回应不及时? 问题可能是不可控的。 过程介绍- D2 描述问题例子 如何改写 问题描述1 在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我 们的服务非常不满或有些不满。 过程介绍- D2 描述问题例子 如何改写 缩小这个问题的关注点--集中关注某个具体的抱怨(如:打电话时,长时间无人回答)。--明确顾客对服务的某个特别方面的抱怨(如运输、修理)。 过程介绍- D2 描述问题例子 问题描述2: 一车间生产了太多有缺陷的泵 。 过程介绍- D2 描述问题一车间生产了太多有缺陷的泵 问题描述不具体,没有对问题的范 围进行测量。它没有解释多少泵才 算是太多,什么类型的缺陷等等 。 过程介绍- D2 描述问题例子 如何改写 问题描述2 一车间生产的泵有2%不能通过安全 /耐久性试验,因此必须报废 。 过程介绍- D2 描述问题要想成为一个有效的问 题解决者,必须在采取 行动前知道尽可能多的 关于问题的描述。在D2 阶段的任何不清楚和不 准确都会导致小组得到 错误的原因和采取错误 的纠正行动。 ? 用可量化的术语,如与 该问题有关的人员、内 容、时间、地点、原因、 方式和程度(5W1H)等 详细说明内部/外部顾客 的问题。折线图、直方图、排列图 相关的QC工具 过程介绍- 过程介绍-D2 D2 描述问题 描述问题Why? ⑤ What? ① When? ② Where? ③ Who? ④ How ? ⑥ 5W1H的彻底落实——描述问题的方法该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。差距有多大?/问题出现多少次? How 和哪些人有关?/谁负责这项工作? Who 为什么出现这个问题?(假设) Why 问题在何处发生?/有无位置的变化? Where 问题在何时发生? When 什么问题?/当前状况是什么? What过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施Immediate Corrective Action (ICA) ? D3 开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控 制计划(ICA)。 ICA 将问题的影响同内部和外部的 顾客隔开。 在D3 ,ICA必须被验证。 ? 目标: ? 定义和解释临时控制行动的特征 ? 区分验证和确认 ? 解释怎样验证ICA ? 解释怎样确认ICA过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 为什么要开发ICA ? ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。 ? 开发ICA时: ? 有时间让8D小组找到问题的根本原因 ? 保护消费者免受问题的影响 ? 从时间、质量和成本方面来控制问题 ? ICA在永久性纠正措施(PCA)执行前用来将内部 和外部顾客和问题的影响隔开。过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? ICA在根本原因知道前用来保护顾客。如果根本原 因已知或者ERA能够继续可靠保护顾客,ICA可以 不需要。 ? ICA是针对问题而不是针对根本原因。 ? 开发ICA的四个步骤: ? 选择ICA ? 验证ICA ? 执行ICA ? 确认ICA过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 什么是ICA: ? ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的 任何行动。 ? ICA: ? 处理问题的症状 ? 在执行前验证有效性 ? 在执行过程中监控 ? 形成文件 ? 被PCA取代 ? 增加过程/操作的成本过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 第一步:选择ICA ? 因为ICA会增加成本,在选择ICA前要仔细考虑。 问下面的问题来决定是否需要ICA: ? 根据D2阶段的数据,ICA是否需要 ? D0 阶段的ERA能否改进 ? 是否肯定根本原因是什么,能否执行直接、永久的纠 正 ? 是否需要时间来决定问题的根本原因过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 用下面的结果帮助决定是否需要ICA ? 如果顾客需要和能够被保护,采取ICA ? 如果需要时间来决定根本原因,采取ICA ? 如果根本原因已知,采取永久的纠正而不是ICA。 ? 如果需要ICA,需要选择最好的ICA,选择ICA时: ? 建立选择标准 ? 分析执行ICA的好处 ? 分析执行ICA的风险 ? 选择能够最佳平衡好处和风险的ICA。 ? 执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题。当然, 单独一个ICA可能不够。可能需要 采取一个以上的ICA以 完全保护顾客过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) 关键要点:●评价紧急响应措施●找出和选择最佳“临时抑制措施”●决策●实施,并作好记录●验证(DOE、PPM分析、控制图等) 应急处理:●产品/物料处理成品(消费者处、客户处、在途、待出货、库存)半成品(在制、未制、已制)物料(产线、库存、在途、供方处)●替代方案过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 第二步:验证ICA ? ICA是保护顾客的任何行动。但是,在执行ICA前 需要验证ICA能够起作用。 ? 当验证ICA时; ? 在执行前,证明ICA将防止顾客免受问题的影响 ? 提供前后的比较 ? 证明ICA将不会产生任何新的问题过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 验证的方法: ? 试验 ? 演示 ? 比较ICA和以被确认的相似行动 ? 评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和规范等 ? 可能时,进行试运行。过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 执行ICA ? 执行ICA的重要部分是计划怎样执行ICA。执行ICA 时: ? 遵循管理循环 ? 创立行动计划 ? 管理循环是做决定和有效执行的过程。管理循环中 的步骤是: ? 计划-决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以达到 目标 ? 做-执行计划 ? 监测-记录执行的结果 ? 行动-评估结果过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 管理循环是一个无限的过程,一旦评估了结果, 又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始工作 下一个目标。 ? 确认ICA ? 执行ICA后,需要进行确认。确认用来证明ICA满 足要求并且没有产生新的问题。过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 确认有两种形式: ? 到达顾客前确认。在暴露给顾客前和成功验证之后, 证明行动在起作用的确认。包括试验、观测、和其他 质量检测。 ? 顾客确认。来自于顾客的证明ICA正在起作用的确认。过程介绍- D3 实施并验证临时性 纠正措施(ICA) ? 总结: ? 定义和解释ICA的特征 ? 区别验证和确认 ? 解释怎样验证ICA ? 解释怎样确认ICA ? 关键点: ? D3的目的是定义、验证、执行和确认ICA。ICA是 在PCA执行前保护顾客不受问题的影响 ? 执行ICA可以给小组时间在根本原因的水平上解决 问题? 为使内部和外部的顾客 都不受到该问题的影响, 确定和实施临时性的纠 正措施,将问题的影响 与任何内部、外部客户 隔离,直到永久性纠正 措施执行,并对临时性 的纠正措施(ICA)有效 性进行验证。 ? ICA是针对问题而不是针对根本原因。 相关的QC工具 QUALITY CONSCIOUSNESS .The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement ACTION PLAN CHECK DO TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE STATUS &ACTIONS 检查表 过程介绍-D3:实施并验证临时性纠正措施(ICA)过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 概述: ? D4 根据问题描述测试每一个根本原因从而确定和 验证根本原因 ? 确定和验证过程中根本原因的影响能够被检测和 控制的环节 ? 目标: ? 使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原 因 ? 验证问题的根本原因过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 为什么定义和验证根本原因 ? 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本 原因后,才能在最基本的水平上解决问题。 ? 确定根本原因也许会花时间,但从长期来看更有效地利用了 时间: ? 不用一个接一个地提供“快速纠正”。 ? 不必浪费时间在危险的控制上。 ? 不必常常重新建立顾客满意度。 ? 只需解决问题一次。 ? 其他的员工和8D小组可以从中学到东西,以使他们能够在 问题发生前防止问题。在D4阶段的工作是8D 过程的核心。 在此阶段中心从观测改变到结论。过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 什么是根本原因 ? 人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。 ? 可能原因:在原因结果图上被确定的描述一种结果可 能发生的任何原因 ? 最有可能原因:以可得到的数据为基础,最能描述问 题的原因 ? 根本原因:验证过的解释问题的原因。通过让问题再 现来验证 ? D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原 因的范围过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 确定根本原因 ? 怎样确定根本原因 ? 评审问题描述(是/不是分析) ? 完成变化-引起情况的比较分析 ? 展开根本原因推测 ? 针对问题描述的试验推测 ? 验证了最有可能原因后才能得到根本原因过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 问题解决工作表 ? 问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具。 帮助集中努力和管理和解释收集的信息。共有四页: ? 问题描述 ? 比较分析 ? 根本原因理论 ? 根本原因理论试运行过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 问题情况的类型: ? 变化-引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏 差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生,也 可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。 ? 从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能水 平未达到。 ? 所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原因可 能取决于问题的情况。从未达到的情况可以不用比 较分析过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 第一步:评审问题描述 ? 为了确定根本原因,首先评审问题描述 ? 问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。 ? 所有是/不是的答案必须是事实。 ? 所有在是/不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形式、功能 和组成上是相似的。 ? 所有的资料必须在根本原因确认前收集。 ? 在进行下一步之前,必须确保上述 的要素是真实的。 考虑完成是/不是表格得到的任何新的信息。过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 第二步:完成比较分析 ? 完成问题描述评审后,可以开始比较分析。在D2阶段 完成了问题描述后,减少了调查的范围。比较分析减 少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。 ? 为了完成比较分析,比较每一个与是相应的或相对的 不是 ? 在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有 的差别。 过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化 ? 问“对这个差异改变了什么” ? 并非每一个差异都有相应的改变 ? 在变化栏列出所有的改变 ? 查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生的变化 ? 考虑人、机器、材料、方法、测量或环境(5M1E)。 ? 如果是改变引起的问题,根本原因一定是与一个或多 个已经被确定的变化相关的改变。 ? 现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中的任 何信息必须是事实,不能是意见。过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 第三步:开发根本原因推测 ? 在缩小了可能的根本原因的范围后,分析问题是怎样发生的。 推测就是改变可能引起问题的方式的叙述 ? 用头脑风暴的技术来产生意见 ? 问“改变怎样产生问题” ? 对一种变化至少列出一种推测 ? 在工作表上单独列出每一个推测 ? 列出每一种可能性,不论有多奇怪或多不可能 ? 先从最简单的一个变化/一个推测开始 ? 要明确,不要使用质量差或不工作等一般性的词语。过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 第四步:试验推测 ? 精密地针对是/不是数据评估一个推测 ? 试验最有可能的推测 ? 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。 ? 是一个排除的过程 ? 试图测试每一个推测的发生能否引起问题,不是解释在将 来可能会发生过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 通过下述步骤来测试推测 ? 问“推测是否解释是/不是数据”。如果是,如何解释? ? 针对每一组是/不是数据测试推测 ? 如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生在 不是中。放一个‘+’在问题解决工作表试运行部分的合 适地方。 ? 如果不能解释是中的问题放一个‘-’ ? 如果能够解释问题,但是不能解释为什么,放‘?’ ? 先测试简单的推测,最后测试复杂或相互作用的推测。过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 根本原因必须解释所有已知的资料。 ? 任何通过试运行的推测是最可能的原因。 ? 如果只有一个推测通过了试运行,验证这个推测是根本原因。 ? 如果有多个推测通过了试运行,收集和分析不确定推测漏掉 的资料并重新检查资料来解决不确定。 ? 如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生是中的 情况而不会发生不是中的情况,不考虑。 ? 如果不能收集其他信息,验证其他的推测。先开始具有最多 加号的推测。最能解释是/不是数据的推测为最可能的原因。过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? 验证根本原因 ? 确定了最可能原因后,验证它引起的问题。验证是用 来确认已经确定了根本原因的所需的证据。 ? 验证可以主动和被动进行 ? 被动验证是通过观察进行 ? 在没有改变时,寻找根本原因的存在 ? 如果不能证明根本原因的存在,那么这个确定的原因可能不是根 本原因。 ? 主动验证通过模拟根本原因来完成- 通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除- 重现和消除对确认根因来说都很重要的基本试验过程介绍—D4 确定和验证问题的根本原因 ? D4 阶段总结 ? 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。 ? 验证问题的根本原因。? 就问题的描述和收集到的资 料进行比较分析,分析有何 差异和改变,识别可能的原 因,测验每一个原因,以找 出最可能的原因,予以确认。 ? 通过对问题的说明和数据测 试来验证根本原因,确定可 采用的其他纠正措施来消除 根本原因。 ? 用问题解决过程和工作表验 证问题的根本原因。鱼刺图 相关的QC工具 TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE STATUS &ACTIONS DOE 鱼骨图 A B A1 D1 D2 A2 A B A1 D1 D2 A2 检查表 A B A1 D1 D2 A2 检查表 ON HOLDLOT 太多 工程师未 作处置 Hold Yield 太高不合理 客户Release good Hold reject 待客户 新程式 客户一直 未回覆 客户要求作 工程分析 工程师太忙 没时间处理 PC/MFG满载 排不上线测试 工程师待 客户指示 产品待重测 L/B,P/C,Tester Hander 问题 工程师出差 受训或请假 工程师不知 有Hold Lot 工程师忘记 有Hold Lot 工程师未 被通知 系统通知到 别的工程师 头脑风暴法&关联图 散布图 …… 层别法 过程介绍 过程介绍 — — D4 D4 确定和验证问题的根本原因 确定和验证问题的根本原因
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